企业如何在不自知的情况下悄然失去产品与市场的契合度
此外，还有简单准确的诊断功能，可用于确定问题所在。
布伦特·哈里森曾在众多由风险投资支持的初创企业以及包括 Apple、Expedia、GoDaddy 和 Netscape 在内的全球性公司中负责打造产品并推动其生长。如今，当这些企业的生长变得难以预测时，他大多时间都在为那些风险投资背景的创始人及 CEO 们提供咨询。他的职业生涯起步并非在科技领域，而是作为一名烟雾弹投掷员，负责跳伞进入加拿大育空地区的野火现场进行救援工作。
如欲了解更多关于布伦特的信息，请关注他的 Substack 专栏《Growth Recalibrated》——这是一份专为那些正在应对生长转折点的创始人、CEO 以及产品负责人准备的每周诊断指南。您也可以在 LinkedIn 上找到他。
最近我与一位 B2B 软件行业的创始人会面，探讨了他所面临的种种挑战。该公司的年度经常性收入已经达到了 1200 万美元，而他本人认为公司在 18 个月前就已经实现了初步的产物与市场契合度——具体表现为净收入增长率超过 120%，销售周期缩短，以及那些与目标顾客特征相似的群体中的使用率也迅速上升。
但在过去两个季度里，情况发生了变化。过去只需一次会议就能解决的路线规划相关讨论，现在却要持续三次会议才能解决。他的销售团队开始要求添加那些原本并无法帮助他赢得订单的顾客个人资料所需的功能。每当有新员工问他理想顾客的具体特征时，他也总会像以前那样含糊其辞。
我问他认为到底发生了什么，他立刻回答道：“很难判断这是正常的摩擦现象，还是更根本的结构性问题。”
这种模糊性通常是首个信号。他并非存在执行方面的问题，而是其产品与市场的契合度正在不断下降。
产品与价值的契合度与产品与市场的契合度并非同一概念
本曾就“对焦型混乱”这一概念撰写过多篇文章，阐述产品实现真正市场契合度所需的条件：一款能够创造实际价值的产品、愿意以某种有效方式付费的顾客，以及一种能够大规模持续获取更多此类顾客的可复制方法。而第三点正是大多数公司容易忽视的。产品与顾客价值之间的契合度（即现有顾客认可你所打造的产品）虽然看起来很像市场契合度，但实际上两者并非同一回事。
试想当一切运作顺畅时整体的状况会是怎样的。这家为企业移动应用的位置服务提供 B2B 基础设施解决方案的公司展现出了所有积极的信号：收入留存率超过 120%，由于采购方早已有了预算且需求紧迫，销售周期大幅缩短，同时随着现有客户不断扩展自己的产品，API 的使用量也在持续上升。从任何合理的标准来看，这个系统都运行得极为良好。
此后，新顾客的获取速度便出现了停滞。这并非因为产品表现不佳，而是因为该公司最初针对那些已经需要位置服务且发展迅速的应用程序所设定的理想顾客个人资料并不准确。当这类顾客被开发完毕之后，销售周期又再次拉长。这并非团队的错，因为他们现在不得不去向全新的潜在顾客进行宣传，而非继续转化那些已经了解产品的顾客了。
底层市场也发生了变化。由于 Android 和 iOS 系统已原生内置了定位功能，那些需要使用高级或定制化 API 的服务所能够覆盖的顾客群体逐渐缩小。虽然产品与顾客需求之间的匹配度依然良好，但用于大规模开发并吸引新顾客的营销体系却始终未能完全建立起来。
这仅仅是一种表现形式而已。市场饱和与平台变革确实是导致生长停滞的真正原因，而 ICP 偏移、渠道饱和、价格压力以及新竞争者的出现同样会引发这一问题。以下的诊断方法并非用于识别某种特定的原因……而是为了察觉系统开始出现混乱的那一刻。
PMF 衰退首先会体现在哪些方面
PMF 的衰退并不会通过营收或用户留存率表现出来。等到这些指标出现异常时，问题其实已经持续数季度了。更早的预警信号会从三个维度显现出来。
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理想顾客个人资料出现偏差。正如我之前所写的，在这个阶段扩大理想顾客群体几乎算不上一项战略举措。当最初的顾客群体不再那么稳定时，人们往往会试图将范围扩大。销售团队会与那些“足够接近”目标标准的顾客达成交易，而营销部门则会调整宣传内容以保持相关性。每一个决策背后都有其逻辑，而这些决策加在一起，就代表着原本理想的顾客定位正在悄然被一种更为模糊的、与公司最初定位相契合的顾客群体所取代。
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产品信号的衰减。这一现象较少被提及，也较难察觉。当一家企业真正具备产品与市场的契合度时，产品团队能够从客户那里获得一致的反馈：相同的痛点、相同的应用场景、以及围绕明确任务需求而产生的相同功能需求。但随着契合度逐渐降低且客户群体变得多样化，这种一致性就会消失。由于不同类型的客户现在有着截然不同的需求，功能需求开始从多个方向同时出现。那些曾经有明确依据的路线图讨论（比如核心客户需要什么？），如今也会产生多种看似合理的答案。产品仍在持续开发中，但问题在于，关于该开发什么以及为何要开发的清晰度正在下降。
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营销信息出现偏差。曾经用于促成交易的价值主张逐渐变得模糊不清。这并非因为团队准备不足，而是因为没有任何一种表述能够完全涵盖该公司当前所服务的各类客户的需求。为了保持相关性，宣传内容不得不变得更加宽泛，具体的描述也被多种可选方案所取代。虽然交易依然能够达成，但团队不得不针对不同的买家采用略有差异的论证方式，对产品功能的说法也各有不同。每种说法都能自圆其说，但却没有最初的版本那么精准有力。
为何 PMF 偏移会看起来像执行问题
这三种迹象会悄然叠加。等到它们明显显现出来时——销售周期变长、转化率下降、董事会提出的问题越来越难以给出令人信服的答案——人们就会将其视为执行层面的问题。管理层通常会采取相应的解决措施：增加潜在客户数量、优化流程、引进新成员。这些举措各有道理，但却都无法解决根本问题。
这正是这一阶段成本如此之高的原因。正如一位市场平台创始人直接对我说的那样：“如果你只向推广者销售产品，你的净推荐值就会非常高。”表面上看一切正常，但实际上问题已在暗中滋生。处于这种模糊状态中的企业往往要过好几个季度才会意识到问题所在并明确其真实成因。
诊断框架
三个问题比任何指标都能更快地帮我们看清真相。
1. 优惠评估
找出你最近完成的 20 到 25 笔交易。针对每一笔交易，问自己：
- 到底是谁购买了它？
- 他们是在解决什么问题？
- 是什么促使客户做出购买决定？
接着，对 9 到 18 个月前成交的客户群体进行同样的分析。如果他们的购买者特征、面临的问题以及触发购买的因素发生了显著变化——并非彻底改变，但确有明显差异——那么产品的核心定位也就随之发生了偏移。
2. 内部一致性
分别询问产品、销售和营销团队的负责人，让他们描述目前最合适的客户群体。如果得到的三个答案差异很大，那就说明不仅在业务流程层面，整个公司的认知模型中，产品与市场的契合度也已经出现分裂。
3. 主要获客渠道
转化率是否保持稳定或出现下降？获取合格潜在客户的成本是否在上升？如果现有客户状况良好且持续增长，但新客户开发却越来越困难，那么问题很可能并非理想客户群体的变化。其实可能是适合购买的客户群体已经缩小，而公司又没有建立起相应的销售渠道来触达这些客户。
单独来看，这些指标都无法作为定论。
综合这些信号，就能告诉你最初的适配状态是否依然完好、损耗源自何处，以及你面临的问题属于哪种类型：
- 客户定义问题，
- 产品定位不明确的问题，
- 或是分销问题。
这一区别决定了接下来的行动方向。
发现产品出现偏差时该怎么做
首要且最重要的步骤是区分这两种截然不同的情况，因为它们需要不同的应对方式。
1. 意外偏离
ICP 或产品定位在未经刻意决策的情况下发生了变化。如果诊断结果显示确实如此，那么接下来的做法就是缩小范围——拒绝处理那些边缘情况，重新聚焦最初的客户群体，并围绕核心的 JTBD 来规划产品路线图。
既然增长是目标，这样做似乎有违常理，但实际上它往往能恢复产品的连贯性，从而使增长得以持续。那些能够做好这一点的公司会将目标聚焦视为一种战略选择，而非退缩行为。它们会更明确地界定自己的服务对象，围绕这些客户进一步优化价值主张，让清晰度来发挥那些繁杂行动无法实现的作用。
2. 有针对性的调整
当原有市场真正枯竭、发生结构性变化，或者其规模远不如表面上看起来的那样时，情况就会变得更加困难且风险更高。那些能够妥善应对这类状况的公司会明确界定下一批目标客户：他们是谁、需要该产品解决什么问题，以及为何这家公司才是最佳解决方案。而那些应对不当的公司则仍会将新客群视为旧客群的略微调整版，结果就是同样的衰退模式会以不同的方式反复出现。
无论哪种情况，组织层面需要采取的行动都是一样的：明确将其名称点出。
当领导团队无法就这种偏差是偶然出现还是源于市场结构变化达成一致时，公司就会继续在不同的假设基础上运营，从产品路线图、市场推广策略到人才招聘等各个方面的讨论都会变得比应有的情况更加难以解决。
那么，我在文章开头提到的那家初创公司后来怎么样了？
他们选择了“有计划的重新调整”路径。核心团队继续专注于服务现有客户并拓展现有业务合同，而原来的创始团队则被分派去快速寻找下一个价值 5000 万美元的产品与市场机会。从结构上来看，这是正确的决定。尽管两位创始人之间在权力分配、资源投入以及谁应负责引领公司发展等方面仍存在矛盾，但至少他们做出了决策并付诸行动。时间将会证明这一选择是否正确。
