何时在早期阶段押注渠道合作伙伴

亲爱的合作伙伴新手： 你所感受到的这种压力是真实存在的。在早期阶段，每一分钱都至关重要，支持间接渠道可能感觉像是一场赌博，尤其是如果它可能分散直接销售引擎的精力和资源。但如果能有意识地开展合作伙伴关系，即使是精简的合作伙伴运作也能成为力量倍增器。

我有机会与 Theresa Caragol 讨论了这个问题。她是 AchieveUnite 的创始人兼首席执行官，也是一位资深的生态系统领导者，数十年来一直致力于帮助企业在技术、服务和全球市场中设计、启动和扩展成功的合作伙伴战略。她的观点基于一个核心信念：合作伙伴关系不是一个附加组件，而是一个深思熟虑的市场进入（GTM）选择。以下是她对于如何在早期奠定正确合作伙伴基础的思考：

并非所有合作伙伴都生而平等，请区别对待

初创公司常犯的第一个错误是在没有明确策略的情况下就与合作伙伴开展合作。在投入时间、赋能资源或高层关注之前，你需要明确以下三点：

• 你的理想客户画像
• 你的理想合作伙伴画像
• 你需要的合作伙伴业务模式（影响力、联合销售、服务、营收或市场准入）

你预先制定这一策略的准确程度，直接关系到你未来（我们指的是 12 到 18 个月后）所能取得的成功。

在该策略中，必须明确回答一个许多公司都会忽略的问题： 合作伙伴能从中得到什么？ 针对客户有一个价值主张，而针对合作伙伴则有一个截然不同的商业主张。如果合作伙伴无法清晰地阐述为什么与你合作有助于他们的业务，增长势头就会停滞。

只有在打好这个基础之后，你才应该开始进行合作伙伴细分 。细分不是可有可无的选项，也不是一项辅助工作。它是你决定将有限的赌注押在何处的依据。必须在整个组织内定义、衡量并理解潜力的领先指标和绩效指标。细分与成功指标是相辅相成的。

合作伙伴关系并非一项销售举措

这也是许多种子轮公司容易栽跟头的地方。合作伙伴关系并非一项销售实验或侧翼渠道；它是公司进入市场的根本方式。

当合作伙伴关系被视为“直销与渠道之争”时，内部冲突便随之而来。而当合作伙伴关系被作为一种进入市场（GTM）的动作在领导层达成一致时，公司随着时间的推移会取得显著的成功。早期达成一致的组织能够避免那些减缓增长并削弱团队间信任的摩擦。

每位高管从一开始就应该理解合作伙伴关系如何融入公司的整体策略。

尽早构建策略与执行手册

在种子轮阶段，你不需要一个庞大的合作伙伴计划，但你确实需要一套可重复的运作机制。Theresa 建议在过程中记录所学到的经验：

• 谁是买家？
• 合作伙伴在哪些环节增加了影响力或准入机会？
• 一个强有力的引荐或协同销售（co-sell）机制是怎样的？
• 哪些行为能持续推动交易进展？

所有权在这里至关重要。必须有人对合作伙伴机制负责，或者必须从一开始就赋能销售人员，使其能够有效地利用合作伙伴。在当今影响力驱动销售的时代，教导销售人员如何与合作伙伴协作通常是更有效的路径。

平衡短期与长期目标

每家公司从一开始就应该有合作伙伴策略。这种策略不需要很复杂，但必须是有意为之。

对于一些初创公司来说，合作伙伴的押注可能侧重于影响力。而对于其他公司，则可能是收入、服务或供应商杠杆。关键在于有意识地进行两到三次押注，让合作伙伴关系发挥力量倍增器的作用。

在数字、社交和生态系统影响力驱动的世界里，仅靠直接销售和直接营销无法触达每一位买家。合作伙伴扩展了触达范围、公信力和语境，但前提是必须经过深思熟虑的选择和互动。

这就是为什么应该同时使用领先指标 （参与度、影响力、准入机会）和滞后指标 （收入）来评估成功。请记住：收入可以证实成功，但在早期阶段，它很少能说明全貌。

从直接销售到杠杆销售

我们正从一个由纯直接销售主导的世界，转向一个由协同销售和杠杆作用定义的世界。最成功的客户经理（AE）是那些懂得如何利用合作伙伴关系来获取影响力、新客户、服务配套以及长期粘性的人。协同一致是关键。在销售周期的每个阶段，薪酬方案、介入时机，以及关于谁主导、谁配合的角色分工，都必须明确清晰。

错位导致混乱。对齐产生杠杆。

种子阶段的合作伙伴关系与其说是为了规模，不如说是为了杠杆。如果你在早期有意识地进行几次尝试，通过领先和滞后指标进行验证，并记录下行之有效的经验，你就会清楚地知道什么时候该加倍投入。

当那一刻到来时，你的规模扩张将源于清晰的洞察，而非盲目的猜测。

下周见！