创始人对企业销售的误解

作者：Pyrs Carvolth & Christian Crowley

在当前一轮区块链采用周期中，创始人们正在学到一个令人不舒服却清晰的教训：企业并不购买“最优秀”的技术。他们购买的是对进步最不具破坏性的路径。

几十年来，新的企业技术——尤其是在过去十年里银行和金融服务领域——都宣称能对传统基础设施带来数量级的改进：更快的结算、更低的成本、更清晰的架构。然而采纳很少仅凭技术优劣而来。

这意味着：如果你的“更好”产品没有胜出，差距并不在性能，而在适配度。

本文面向那些在加密领域从为公共区块链用例打磨产品起家的创始人，他们现在正经历向企业销售转型这一痛苦过程——对许多人来说，这是一处巨大的盲点。

下面是基于我们自身观察创始人成功向企业销售的经验，以及我们从这些买家那里听到的反馈，总结的几点关键学习，旨在帮助公司更好地向企业推介并赢得业务。

“最佳”意味着什么

在大型企业内部，“最佳”技术是能够与现有系统、审批流程、风险模型和激励结构协同工作的技术。

SWIFT 尽管缓慢且昂贵，却依然存在。为什么？因为它提供了共享治理和监管上的安心感。COBOL 之所以仍在使用，是因为重写已稳定的系统会带来生存风险。批量文件传输之所以持续使用，是因为它们能形成明确的检查点和审计轨迹。

（或许令人不舒服的）核心结论是，企业采用区块链并非因缺乏教育或远见而受阻，而是因产品设计不匹配。坚持以技术的极致形态出售的创始人会不断碰壁。将企业约束视为设计输入 ——而非妥协——的创始人，更有可能获胜。

机会因此不在于削弱区块链的承诺，而在于帮助技术人员打包并推销一个企业实际上能够接受的版本，方法是采用以下几种思维方式。

企业更害怕下行风险而不是重视上行收益

创始人在向企业推介时常犯的一个错误是，误以为决策者主要被上行收益或更好技术的承诺所驱动：更快的系统、更低的成本、更清晰的架构等等。

实际上，企业买家更倾向于把精力放在把下行风险降到最低。

为什么？在大型机构内部，失败的代价具有不对称性。这与小型创业公司中的心态相反，因此没有在大型企业工作经验的创始人可能会忽视这一点。错过的机会很少会受到惩罚，但明显的错误会——尤其是与新技术或不熟悉的技术相关的错误。这些错误可能严重损害职业发展，触发审计，甚至引来监管审查。

决策者几乎不会直接参与他们所推荐技术的上行收益。即便在存在战略一致性或公司层面投资的情况下，上行收益也往往分散且间接。下行风险却是即时的，且常常是个人化的。

因此，企业决策更少由“什么可能奏效”来塑造，而更多由“什么不太可能失败”来决定。这就是许多“更好”技术难以获得回旋空间的原因。采纳标准通常不是技术上的优越性，而是采用该技术是否让决策者的工作更安全或更冒险。

因此，你必须重新想象你认为的“顾客”是谁。创始人在向企业销售时最常犯的错误之一，就是以为购买者是最懂技术的人。实际上，企业采用某项技术，推动力并非技术信念占主导，而更多是由组织动态决定的。

在大型机构内部，决策更受风险管理、协调成本和责任追究的影响，而非潜在收益。在企业层面，大多数组织将部分决策过程外包给咨询公司——并非因为他们缺乏智慧或专业知识，而是因为关键决策必须得到一致的验证并具备可辩护性。引入一个公认的第三方可以提供外部验证、分散责任，并在决策遭到质疑时作为可信的参考点。大多数财富500强公司都是如此，因此它们的年度预算中往往有巨额的咨询支出。

换言之，机构越大，决策在做出后能够经受内部审查就越重要。正如那句老话所说，“雇佣麦肯锡没人会被解雇。”

企业如何真正做出决策

企业的决策方式类似于许多人今天使用 ChatGPT 的方式：我们不依赖它替我们做决定，而是用它来检验想法、综合权衡并降低不确定性——同时保留自身的责任。

企业在很大程度上也是这样运作，只不过它们的决策辅助层是人，而不是 LLM。

新举措必须经过法律、合规、风险、采购、安全和高层监管等多个环节的审查。每一层都会提出不同的问题，例如：

• 可能会出什么问题？

• 如果出现问题，谁来承担责任？

• 这与现有的事物如何契合？

• 我该如何向执行团队、监管机构或董事会解释这一决定？

结果是，对于有实质影响的举措——而非那些局限于公司创新部门的项目——顾客很少是单一的购买者。所谓的“购买者”实际上是由多个利益相关者组成的联盟，其中许多人更关心避免犯错，而不是购买创新。

这往往是许多技术上更优的产品失败的原因——并不是因为它们不起作用，而是因为组织中合适的人无法在承担采用决策时确保安全。

以在线博彩平台为例。随着预测市场成为时代潮流，加密领域的“铁锹和铲子”——例如入金通道提供商——可能会把在线体育博彩视为一个显而易见的企业级目标。但要这样做，必须认识到在线体育博彩受不同的监管框架约束，包括按州逐一发放牌照，这与预测市场不同。要知道每个州的监管机构对加密的态度各不相同，入金通道提供商就会明白，他们的客户不是那些希望接入加密流动性的产品、工程或业务发展团队，而是关注其现有体育博彩牌照及核心法币业务风险的法律、合规和财务团队。

这里最简单的解决办法是尽早并明确地识别决策者。不要害怕去问你的产品拥护者（那些喜欢你所做产品的人）如何帮助他们在内部推进销售。在帷幕后面有法律、合规、风控、财务和安全……他们都握有默默的否决权，各自有不同的顾虑。成功的团队会把他们的产品打包成一个风险可控的决策，提供预设的答复和为利益相关者设计的明确利弊框架。只要简单询问，你就能知道需要为谁进行这种打包，然后为达成“同意”铺出一条看起来平淡却安全的路径。

顾问（及翻译）层

在许多情况下，新技术在抵达企业买家之前，已经先被中间环节过滤过。咨询公司、系统集成商和审计机构等第三方常在新技术的翻译和合法化过程中发挥关键作用。无论好坏，他们成为新技术的守门人。通过既有且熟悉的框架和合作模式，他们把新解决方案转化为可理解的概念，把不确定性转化为可辩护的建议。

创始人常以沮丧或怀疑的眼光看待这种动态，认为顾问会拖慢进度、增加不必要的流程，或作为影响最终决策的辅助利益相关者。确实如此！但创始人必须现实：仅在美国，管理咨询服务市场预计在 2026 年将超过 1300 亿美元，其中大部分支出来自寻求在策略、风险和转型方面获得帮助的大型企业。虽然区块链相关工作在这总额中只占很小一部分，但若仅因为某项举措涉及区块链就认为它不在这些相同决策渠道之外，那将是错误的。

无论你是否喜欢这种动态，它几十年来一直影响着企业的决策。而且仅仅因为你在销售基于区块链的项目，这种动态并没有消失。我们与财富 500 强公司、全球系统重要性银行(GSIBs)和大型资产管理公司的交流经验证明了这一现实：忽视这一层面可能是重大的战略失误。

Deloitte 与 Digital Asset 的联盟说明了这种动态：通过与像 Deloitte 这样的大型咨询公司合作，Digital Asset 的区块链基础设施被重新置于一家企业更为熟悉的视角——在此案例中是治理、风险与合规。对于机构买家而言，像 Deloitte 这样受信任方的参与验证了该技术，使得采纳路径更加清晰且更具合理性。

不要到处重复同一套推介

由于参与企业决策的人对自身需求——尤其是对下行风险——高度敏感，因此必须量身定制你的演示：不要在每一个潜在客户面前重复使用同一套企业推介。相同的幻灯片。相同的框架和信息传达 。相同的“为何是现在”。相同的架构幻灯片。

但细微差别很重要。两家大银行纸面上可能看起来相似，但它们的系统、约束和内部优先事项往往有显著差异。对一家有效的内容可能对另一家毫无共鸣。

通用的推销说明你没有花时间去理解这家具体机构如何定义该项目。如果你的推销不够定制化，从机构的角度看，很难相信你的解决方案能无缝契合。

加剧这一错误的是“彻底替换”的叙事。在加密领域，创始人往往默认推销一种清白无瑕的未来：旧有系统会被更好、更去中心化的新技术彻底取代，进而开启一个新时代。企业很少以这种方式运作。遗留基础设施已嵌入组织的工作流程、合规流程、现有供应商合同、报表系统以及许多其他接触点和利益相关方中。从零开始替换遗留基础设施不仅会扰乱企业的日常运营，还会带来一系列风险和失败点。

变革越是深远，组织内部越难有人为此承担决策责任：决策越重大，决策联盟就越庞大。

我们看到成功来自创始人走到企业当前所在的位置，而不是把企业拉到他们理想的位置。设计能够融入现有系统与工作流程的切入点，尽量减少干扰，并建立可信的突破口。

一个最近的例子是 Uniswap 与 BlackRock 就其代币化基金开展的合作。Uniswap 并没有把去中心化金融描述为对传统资产管理的替代，而是为在 BlackRock 现有监管和基金结构内发行的产品提供了无许可的二级市场流动性。这一整合并不要求 BlackRock 放弃其运营模式，而只是将其延展到链上。

在通过采购流程并将你的解决方案部署到生产环境后，你可以着手扩展到更雄心勃勃的目标。

企业会对冲——确保你是合适的对手方

这种风险规避常常以可预测的方式表现出来：机构会对冲。且往往是大量对冲。

大型企业常常不会对新兴基础设施押上单一且决断性的一注，而是并行开展多项试验。他们把有限预算分配给多个供应商，在创新部门测试相互竞争的方法，或在不触动核心系统的情况下运行试点。从机构的角度看，这样可以在限制风险暴露的同时保留选择余地。

但对创业者来说，这就形成了一个微妙的陷阱。被选中并不等于被采纳。许多加密公司只是成为若干低信心对冲之一。适合试验，但不够关键到可以扩展。

真正的目标不是赢得一次试点，而是成为那个最终获胜的对冲。这不仅需要技术上的优越性，还需要职业化。

为什么职业化胜过纯粹理想主义：不要穿连帽衫

在这些市场中，清晰、可预测和可信通常比单纯的创新更有竞争力：很少会仅凭技术获胜。因此，专业性很重要。它能降低不确定性。所谓“专业性”，是指设计和呈现那些承认机构现实（例如法律限制、治理流程和现有系统）并承诺在其框架内运作的产品。一种约定意味着该产品可以被治理、审计和控制。无论这是否符合区块链或加密货币的精神，这在很大程度上是企业采用技术时的常态。

这种做法看起来像是企业对变革的抵触。但事实并非如此。这是企业根据自身激励做出的理性反应。

专注于技术背后的意识形态纯粹性——无论是“去中心化”、“最小化信任”还是加密理念的任何其他部分——很少能说服在法律、监管和声誉约束下运作的机构。要求企业一开始就采纳“完整愿景”的产品，要求过高，来得太早。

当然，也有突破性技术与理念纯洁性相结合并取得成功的例子。LayerZero 最近推出了 Zero，一种旨在克服企业采用障碍的全新 L1 区块链，解决了可扩展性和互操作性问题。但它在实现这些目标的同时，也保留了行业去中心化和无许可创新的核心原则。

Zero 的区别不仅在于其架构，更在于其制度设计方法。LayerZero 并非构建一个一刀切的网络寄希望于企业去适应，而是与锚定合作伙伴共同设计为特定用例（如支付、结算或资本市场）优化的专用“Zone”。Zero 的架构、团队围绕这些用例真正共同构建的意愿以及 LayerZero 的品牌，减轻了大型传统金融机构的一些顾虑。这些综合因素使其对像 Citadel、DTCC 和 ICE 这样的机构更具吸引力，这些机构都已宣布成为合作伙伴。

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创业者容易把企业的抵触解读为守旧、官僚或缺乏远见。虽然有时确实如此，但通常还有另一个因素在起作用。大多数机构并非非理性，它们被优化为保持连续性，旨在维护资本、保护声誉并经受审视。

在这种环境中胜出的技术并不总是最优雅或意识形态上最纯粹的（参见 Canton 的例子）。而是那些努力在企业现有状态基础上与之对接的技术。

这些现实有助于厘清区块链基础设施在企业中长期的潜力。

企业转型很少是一跃而成。看看2010年代的“数字化转型”浪潮：在相关使能技术已经存在多年之后，大多数大型组织仍在现代化其核心系统，通常通过大规模且昂贵的咨询项目来进行。规模化采用是逐步展开的，通过经过验证的用例进行受控集成和扩展，而不是一夜之间全部替换。这就是企业的现实。

成功的创始人不是那些一开始就要求完整愿景的人，而是那些会分阶段实现愿景的人。